楊小理還積極牽頭制定《液壓變量泵節(jié)能測試方法》團體標準。他敏銳地察覺到節(jié)能降耗是行業(yè)未來發(fā)展的重要方向,于是便積極組織行業(yè)、企業(yè)共同研究,建立了科學、規(guī)范的節(jié)能測試體系。該標準的實施,讓液壓變量泵的節(jié)能性能有了統(tǒng)一的評判依據,有效推動行業(yè)平均能效提升 15%,為國家 “雙碳” 目標的實現貢獻了行業(yè)力量。而海特克也憑借在標準制定中的主導地位,從單純的 “產品生產者” 成功躍升為 “規(guī)則定義者”,在行業(yè)競爭中占據了主動。楊小理帶領海特克不斷突破自我,產品達到國際先進水平。進出口海特克楊小理互惠互利
楊小理始終將技術創(chuàng)新視為企業(yè)的核心競爭力,推動產品技術持續(xù)迭代升級,這種堅持貫穿了他數十年的創(chuàng)業(yè)生涯。他深知,在液壓元件這個技術密集型行業(yè),不進則退,只有不斷突破才能保持。為此,他為研發(fā)團隊定下了 “生產一代、研發(fā)一代、儲備一代” 的鐵律,要求每個產品線都必須有明確的迭代路線圖。在現有高壓柱塞泵、內嚙合齒輪泵等主力產品保持市場競爭力的同時,他帶領團隊在新材料應用上大膽探索,在結構設計上引入拓撲優(yōu)化技術,通過計算機模擬找到受力比較好方案,使產品壽命延長 20% 以上。多功能海特克楊小理共同合作海特克在楊小理帶領下,積極開拓國內外市場,產品銷量逐年攀升。
在鼓勵創(chuàng)新方面,楊小理建立了完善的創(chuàng)新激勵機制,讓員工敢于嘗試、勇于突破。他在企業(yè)內部設立了 “創(chuàng)新獎”,無論是技術研發(fā)、工藝改進,還是管理創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新,只要有價值的建議都會得到獎勵,從幾百元的小額獎勵到上萬元的重獎不等。更重要的是,他容忍失敗,提出 “創(chuàng)新允許犯錯,但不允許不嘗試”,為員工創(chuàng)造了寬松的創(chuàng)新環(huán)境。他堅持 “企業(yè)發(fā)展,員工受益”,讓員工分享企業(yè)成長的成果。這種獨特的企業(yè)文化像一條無形的紐帶,凝聚了團隊力量,讓海特克在面對市場波動和競爭挑戰(zhàn)時,始終能夠上下一心,穩(wěn)健前行。
在制定過程中,楊小理帶領團隊采集 3000 多組運行數據,參考 17 個國家的行業(yè)標準,終將 20MPa 壓力等級下的壽命指標定為 6000 小時,遠超當時行業(yè)普遍的 4000 小時水平。該標準 2017 年實施后,倒逼 200 多家企業(yè)升級技術,全行業(yè)齒輪泵平均壽命提升 40%。此后,他又牽頭制定《液壓變量泵節(jié)能測試方法》團體標準,推動行業(yè)能效提升 15%。這些舉措讓海特克從 “產品生產者” 躍升為 “規(guī)則定義者”。2017 年,成為國內具備國際認證資質的液壓企業(yè)實驗室。這不僅為企業(yè)節(jié)省了每年超千萬元的第三方檢測費用,更讓中國液壓產品在國際認證中擁有了 “話語權”。 楊小理秉持海特克自己的價值觀,帶領海特克共同進步。
作為家族企業(yè)掌舵人,楊小理打破了 “子承父業(yè)” 的傳統(tǒng)模式,創(chuàng)新設計 “分工協(xié)同” 的治理架構。他深知,家族企業(yè)要長青,既需傳承精神,更要引入現代管理。在他的布局中,自己專注技術研發(fā)與客戶維護,這種 “傳幫帶” 而非 “全盤接管” 的模式,既給了年輕一代試錯空間,又保障了戰(zhàn)略連貫性。在楊戀誠推動下,企業(yè)年營收從 3 億增至 2021 年的 7.84 億,成功引入戰(zhàn)略投資。他還建立職業(yè)經理人制度,從外部聘請技術、營銷等領域,讓家族控股與專業(yè)管理形成互補。這種模式被溫州市作為 “兩個健康” 先行區(qū)的典型案例推廣,為家族企業(yè)轉型提供了范本。楊小理憑借自身魅力,凝聚海特克全體員工,為共同目標拼搏奮進。威力海特克楊小理重量
楊小理以領導力凝聚團隊,帶領海特克員工為實現企業(yè)目標全力奮進。進出口海特克楊小理互惠互利
2020 年,液壓行業(yè)遭遇 “訂單斷崖”,不少企業(yè)裁員降產。楊小理卻做出反常決策:不裁員,反而擴招 50 名技術工人,加大研發(fā)投入。他判斷 “是危機也是轉機,工程機械需求會隨基建復蘇反彈”,于是帶領團隊深耕國內市場,開發(fā)適配小型挖掘機的液壓元件,同時加速高壓柱塞泵的量產。為緩解資金壓力,他帶頭降薪 30%,動員管理層共渡難關,申請穩(wěn)崗補貼與研發(fā)費用加計扣除政策。這種臨危不亂的戰(zhàn)略定力,源于他對行業(yè)周期的深刻理解和對企業(yè)基本面的堅定信心。進出口海特克楊小理互惠互利